ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 138 (بهمن 1391)

دوره های آموزشی بازگشت به کار به افراد حرفه ای کمک می کند تا کار خود را دوباره از سر بگیرند.
کتی بایرت دارای مدرک ام.بی.ای از دانشکده کلاگ دانشگاه نورث وسترن است و در سابقه کاریش، کار در دو شرکت آی.بی.ام. و پرایس واترهاوس کوپرز دیده می شود. در سال 2003 او کارکردن را به طور موقت کنار گذاشت و وقت خود را به ماندن در خانه و نگهداری از دو کودکش اختصاص داد. پنج سال بعد، هنگامی که با 42 سال سن تصمیم به بازگشت به کار گرفت، متوجه شد وقفه کاری در سابقه اش، کوچک ترین مشکلی است که با آن روبه روست: اقتصاد، روندی رکودی را در پیش گرفته بود. یک روز به هنگام جست وجو در میان آگهی های استخدام برخط به یک عبارت ناآشنا برخورد: شرکت سارالی «دوره های بازگشت به کار[2]» را تبلیغ کرده بود. به نظر می رسید این عبارت اشاره به مشاغل کوتاه مدتی دارد که برای افراد حرفه ای با چند سال غیبت از کار طراحی می شوند. اساسا دوره های آموزشی بازگشت به کار برای شاغلان باتجربه ای است که مدت زمان دوری از کار سبب شده تا کارفرمایان نسبت به استخدام آن ها شک داشته باشند. بایرت برای شرکت در این دوره تقاضا داد، قبول شد و دوره را آغاز کرد. بعد از شش ماه گذراندن دوره، به عنوان مدیر ارشد اثربخشی سازمانی استخدام شد. بنابه گفته او این برنامه «برای انگیزه دادن و کمک کردن برای بازگشت به کار حیاتی بود.»

توصیه های تحلیلگران وال استریت می تواند بازارها را به حرکت وادارد. اما در حالی که مدیران شرکت ها زمان زیادی را صرف تعامل با این افراد می کنند، اما اطلاعات کمی وجود دارد که نشان دهد چگونه تحلیلگران به توصیه هایشان رسیده اند. چه نیروهایی بیش ترین تاثیر را بر طرز تفکر آن ها داشته اند؟
ما برای پاسخ به این پرسش با یک مطالعه جهانی از پیش بینی های تحلیلگران و عملکرد بازار سهام در دو سال پیاپی در اواسط دهه 2000 شروع کردیم. از حدود یک هزار تحلیلگر در آسیا، اروپا، آمریکای لاتین و ایالات متحده نظرسنجی کردیم و از آن ها خواستیم حدود هزار شرکت را بر اساس دوازده عامل و با استفاده از مقیاس یک تا پنج رتبه بندی و رشد سود سهام، رشد درآمد و حاشیه ناخالص آن ها را بر اساس آن رتبه بندی پیش بینی کنند. هم چنین برآورد کردیم هر عامل چه قدر در توصیه نهایی آن ها اهمیت دارد.
فهمیدیم قوی ترین تعیین کننده توصیه خرید یا فروش، برآورد از رشد صنعت و به دنبال آن، کیفیت تیم مدیران ارشد سازمان است. اما وزن دهی تحلیلگران به عوامل در مناطق مختلف متفاوت بود. برای مثال، داشتن استراتژی شفاف و تبیین شده، اهمیتی «بسیار بالا» در میان تحلیلگران اروپایی دارد، ولی برای تحلیلگران سایر مناطق در درجه «کم» قرار می گیرد. یکی از جالب ترین یافته ها اهمیت نابرابر حاکمیت[2] بود: حاکمیت اهمیت بیش تری را در میان تحلیلگران آمریکایی و اروپایی نسبت به تحلیلگران آمریکای لاتین و آسیایی داشت. چرا؟ محتمل ترین حدس ما این است که افزایش افشاگری ها درباره عملکرد هیات مدیره ها و زیادشدن مقررات در آمریکا و اروپا سبب شده تا حاکمیت به عنوان محدوده تمرکز در این نواحی مورد توجه تحلیلگران قرار گیرد.

تعامل موفق میان ذینفعان با چیزی شروع می شود که روانشناسان اجتماعی آن را «دریافت دیدگاه ها»[2] می نامند: توانایی دیدن جهان از چشم دیگران. چگونه رهبران سازمان ها می توانند این مهارت تعیین کننده را پرورش دهند؟ پژوهش های جدید علوم اجتماعی، از جمله کار من در این زمینه با مدیران ارشد فورچون پانصد، به چهار تاکتیک اشاره دارد.
در موضع انعطاف داشته باشید. مایکروسافت برای سال ها از مقامات چینی به واسطه تسامح در اجرای قوانین مالکیت معنوی شکایت داشتند که البته سودی نداشت. پیشرفت قابل ملاحظه تنها زمانی حاصل شد که مدیران مایکروسافت فهمیدند باید دست از اعتراض مداوم بردارند و به این موضوع توجه کنند که چرا مقامات چینی از این مشکل چشم پوشی می کنند: زیرا بسیاری از شهروندانشان مخارج زندگی خود را از همین راه به دست می آورند و هم چنین قیمت محصولات قانونی، آن ها را از دسترس بیش تر افراد خارج می ساخت. تمایل درک دیدگاه چینی ها به مایکروسافت این امکان را داد تا بالاخره راهش را در زمینه مبارزه با کپی های غیرمجاز بیابد. امروزه این شرکت در حال ایجاد فرصت های شغلی بیش تر در چین و هم چنین کاهش قیمت محصولاتش با هدف اعمال بهتر قانون است.

همسرانی که مسیر ایاب وذهابشان به محل کار یکی است، نظرشان نسبت به هم مثبت تر از همسرانی است که مسیر متفاوتی را طی می کنند.
مطالعه: دو دانشجوی کارشناسی ارشد دانشگاه چینی هنگ کنگ که زیر نظر رابرت وایر و زیانچی دای، اساتید آن دانشگاه، کار می کنند، از بیش از چهارصد زوج متاهل خواستند میزان رضایت خود از همسرانشان را مشخص کنند و مسیر، فاصله و طول زمان رفت و برگشت به محل کارشان را توضیح دهند. پژوهشگران رابطه معناداری بین مسیر رفت و برگشت به کار و رضایت زناشویی پیدا کردند. در یک تجربه آزمایشگاهی تکمیلی، افراد ناآشنا را با انتخاب تصادفی در گروه های دونفره قرار دادند تا وظیفه ای را که به آن ها محول شده، انجام دهند. آن هایی که برای انجام کار محوله مسیر مشابهی را می پیمودند، در مقایسه با گروه هایی که چنین نبودند، رضایت بیش تری از هم گروه بودن با همکار خود داشتند.
چالش: آیا طی طریق در مسیر فیزیکی مشابه، ما را از نظر احساسی هماهنگ تر می سازد؟ پروفسور وایر، از پژوهش خود دفاع کنید.

چندی پیش، از سخنان جان رایس از مدیران جنرال الکتریک در زمینه چگونگی پرورش رهبران هوشمند تراز جهانی، سخت تکان خوردم. رایس قائم مقام فعالیت های جهانی یک شرکت بزرگ فراملیتی است که در پرورش رهبران تراز جهانی از میان مدیران محلی بسیار موفق بوده است. خود رایس این کار را «ترکیبی از دانش و هنر» می نامد.
شگفتی من از آن بابت بود که می دانیم شرکت های چندملیتی نوظهور در زمینه تامین رهبران قابل، سخت در مضیقه هستند و شرکت های روبه رشد پرشتاب برزیلی، چینی، و هندی که بلندپروازی فعالیت در سطح جهان را در سر دارند، تنها به جنبه های علمی پرورش رهبران توجه دارند و از هنر خبری نیست. مشکل بزرگ از این نقطه آغاز می شود که خود تیم مدیران ارشد این سازمان ها، تجربه فعالیت های تراز جهانی را ندارند. شبکه درونی پرورش مدیر این شرکت ها نیز چندان توانا نیست و در نتیجه ناچارند تا نیروهای ارزشمند را از رقبا قر بزنند. این امر موجب جابه جایی فراوان این گونه نیروها و بروز تورم در افزایش حقوق آن ها می شود. تنها برخی از این شرکت ها در خصوص نگه داری نیروهای خبره و کنترل پاداش و مزایای آن ها موفقیت هایی داشته اند. رهبرانی هم که در این زمینه فکر و اندیشه ای دارند، نتوانسته اند دیدگاه خود را به صورت کامل در سازمان بگسترانند.

اگرسازمان شمادرحال برگزاری یک سالگردبزرگ باشد، نباید از بزرگداشت آن رویداد غفلت کند. اما در جایگاه رهبر سازمان که تمرکز بی وقفه بر آینده سازی دارید، آیا در عمل وقت کافی برای تفکر درباره گذشته دارید. این سوال به صراحت در زمان انتصاب به سمت فعلی از من پرسیده شد. بنیاد راکفلر سال آینده صدساله می شود، اما پیش تر و در سال 2005، هیات امنا بر اقدامات برگزاری صدمین سالگرد تاسیس بنیاد شده و مجاب بودند که باید تاملی عمیق در این راستا داشته باشند.
حالا پس از هفت سال ریاست، من چند فکر برای به اشتراک گذاشتن با کسانی دارم که سازمان های آن ها هم ممکن است بخواهند رویدادهای مهم خود را جشن بگیرند. اکنون می دانم سالگرد، فرصتی است که نباید هدر داده شود. افتخار و وحدت حاصل از آن، فرصتی ایده آل است تا از کارکنان خواسته شود باهم درباره ارزشمندی شغل خود و چگونگی ارتقای آن فکر کنند.

نویسنده کتاب رهبری تغییر می نویسد، روش های قدیمی تدوین و پیاده سازی استراتژی ما را به شکست می کشانند و این تا اندازه ای به این دلیل است که دیگر نمی توانیم با آهنگ تغییرات همگام باشیم. رهبران سازمانی بین تلاش برای ماندن در راس رقابت های خشن و رسیدن به نتایج مالی سالانه فرسوده شده اند. گرچه سلسله مراتب و فرایندهای مدیریتی سنتی (اجزای «سیستم عملیاتی» شرکت) می توانند پاسخگوی نیازهای روزمره اداره یک شرکت باشند، به ندرت برای تشخیص سریع مخاطرات، تدوین چابک و خلاقانه ابتکارهای استراتژیک و پیاده سازی سریع آن ها مجهز هستند. راه حلی که کاتر ارائه می کند، یک سیستم ثانوی است: یک ساختار شبکه مانند چابک که هماهنگ با سیستم نخست فعالیت می کند تا یک سیستم عملیاتی دوگانه را تشکیل دهند.
در چنین سیستمی سلسله مراتب می تواند پیگیری ابتکارهای عمده استراتژیک را به شبکه استراتژی واگذار کند و وقت خود را صرف تمرکز بر تغییرات تدریجی در جهت ارتقای کارایی کند. شبکه از کارکنان تمام سطوح سازمان تشکیل می شود تا به آن دانش، روابط، اعتبار و تاثیرات سازمانی ببخشد. می تواند اطلاعات را به سادگی از منابع آن رها کند. ساختاری پویا و به دور از لایه های بروکراتیک دارد که سطحی از فردگرایی، خلاقیت و نوآوری را به دور از هرگونه سلسله مراتب ممکن می سازد. مرکزیت شبکه یک ائتلاف راهنما است که نماینده هر یک از سطوح و واحدهای سلسله مراتب با طیف گسترده ای از مهارت هاست. اداره کنندگان آن اعضای یک «لشگر داوطلب» هستند که از چشم انداز و استراتژی روشن و پرمخاطره نیرو گرفته و به آن ها متعهد هستند.
کاتر در طی سه سال به هشت سازمان خصوصی و دولتی کمک کرده سیستم دوگانه خود را بنا کنند. او پیش بینی می کند چنین سیستم هایی در قرن بیست ویکم به موفقیت های بلندمدتی (برای صاحبان سهام، مشتریان و خود شرکت ها) دست می یابند.

در 1886 هنری تاون خطاب به انجمن نوبنیاد مهندسان مکانیک آمریکا پیشنهاد کرد: «مدیریت کارها» هنری نوین تلقی شود: این خطابه، پیام آور قرن مدیریت بود. بدین ترتیب، مدیریتی که ما می شناسیم پا به عرصه وجود نهاد و دنیایی را که در آن کار می کنیم شکل داد. کیچل، سردبیر سابق انتشارات هاروارد بیزنس ریویو، دوره یادشده تا به امروز را به سه مقطع مشخص تقسیم می کند: سال های پیش از جنگ جهانی دوم که طی آن دقت علمی به گروهی جدید از نخبگان مدیریت بال وپر داد؛ دهه های نخستین پس از جنگ، نقطه اوج اعتمادبه نفس مدیریت گرایی و زمانی که برخی اصول استراتژی جنگی، گاهی هم بی رحمانه، برای اداره شرکت ها به کار گرفته شدند؛ و از دهه 1980 تاکنون، سال هایی که شاهد تغییرات سریع، ناتعادلی و سرسپردگی به نیروهای بازار، ولی ورود به دوره جهانی گرایی، نوآوری های بی سابقه و افزایش انتظارات در مورد نحوه رفتار با کارگران نیز بوده است. او در طول این مقاله به بررسی آثار متفکرانی هم چون فردریک تیلور، التون مایو، پیتر دراکر و مایکل پورتر می پردازد.
چه چیزی پیش روی مدیریت است؟ کیچل می انگارد که شاید بزرگ ترین چالش پیش روی شرکت های قرن بیست ویکم یافتن راه هایی برای آزادکردن جرقه تخیل انسانی از کشش جزرومدی سازمان به سوی موقعیت کنونی باشد. او نتیجه می گیرد که کم وبیش همیشه یک راه بهتر وجود دارد و مدیریت به دنبال آن خواهد رفت.

در آستانه نود سالگی هاروارد بیزنس ریویو (اچ.بی.آر) معقول است این سوال اساسی را مرور کنیم که اگر سازمان ها اقدامات مدیریتی مناسب را اتخاذ کنند آیا شانس موفقیت بیش تری خواهند داشت؟ برای بسیاری از خوانندگان ممکن است پاسخ روشن به نظر برسد، اما این سه اقتصاددان به موضوع نگاهی فراتر دارند. آن ها و تیم های مصاحبه شان در طی یک دهه مطالعه، صدها سازمان در بیست کشور نحوه اجرای سه اصل مدیریتی (اهداف، مشوق ها و پایش عملکرد) را در میان تولیدکنندگان، مدارس و بیمارستان ها مورد مطالعه قرار دادند.
آن ها دریافتند بسیاری از شرکت ها هیچ یک از این اصول را دنبال نمی کنند، ولی در صورت اتخاذ این اصول اساسی بهبود چشمگیری در نتایج از قبیل بهره وری و ماندگاری (دیرپایی) ایجاد می شود و این سازوکارهای مدیریت خوب در تک تک شرکت ها عملکرد ملی را شکل می دهد. برای مثال، در چهارده درصد تولیدکنندگان هندی (که توصیه رایگان و مناسب از مشاوری که پنج ماه به طور نیمه وقت در سایت حضور داشت دریافت کردند) موجب حذف پنجاه درصدی نواقص، کاهش بیست درصدی موجودی و افزایش ده درصدی تولید شد، ولی در گروه کنترل هیچ یک از این نشانه ها مشاهده نشد.
مجموعه داده های جهانی نویسندگان نشان می دهند پیاده سازی مدیریت مناسب در مدارس و بیمارستان ها نرخ تغییر کندتری نسبت به تولیدکنندگان دارد، ولی در نهایت موثر است. ظرفیت های این اقدامات برای شاخص های اقتصاد کلان (درآمدها، بهره وری و ارائه خدمات حیاتی مورد نیاز) بسیار عظیم است. فراخوان مدیریت، بهتر ممکن است تکراری به نظر برسد، اما با وجود نتایج جهانی آن بسیار ضروری می کند.

بیش تر معاملات بزرگ (ادغام های بزرگ، فروش های عمده و پروژه های زیربنایی) بر مبنای گروهی از معاملات کوچک تر شکل می گیرند. هر معامله جزئی بیانگر چالشی تاکتیکی است، اما ترتیب بندی بخش ها به نحوی که پیامد هدف را محقق سازد، یک چالش استراتژیک است که می تواند در طول ماه ها یا سال ها آشکار شود. این فرایند را نویسندگان مقاله کمپین مذاکره می نامند که عموما باید در چندین جبهه با طرف های متعدد هدایت شود.
یک کمپین چندجبهه ای می تواند اثرگذاری بیش تری نسبت به روش مذاکره مستقیم داشته باشد. بعد از شکست مذاکرات فیمابین باربران بندر و انجمن دریایی اقیانوس آرام (گروهی متشکل از دریانوردان و گردانندگان بندر) رییس انجمن، جلسه مذاکره را ترک کرد و برای هم سوسازی شرکت های عضو، جامعه کسب وکار، دولت آمریکا و عموم مردم حول پیامد موردنظر خود کمپینی را راه انداخت. این کمپین، به کارگیری فناوری های جدید اطلاعاتی برای کمک به رفع انسداد بنادر شلوغ بود. نتیجه، توافق نامه ای شد که در نهایت برای دو طرف سودمند بود.
طراحی و اجرای یک کمپین مذاکره مستلزم شناسایی گروه های مرتبط، گروه بندی آن ها در جبهه های مختلف بر مبنای علایق مشترک، تعیین لزوم ادغام جبهه ها (به عنوان مثال، انجام این کار برای اتحاد هم پیمانان) و تصمیم گیری در مورد جبهه هایی است که در شروع کار به شما نزدیک بودند و جبهه هایی که تنها پس از پیشرفت شما در جاهای دیگر به تعامل با شما پرداختند.
معامله بین انجمن دریایی اقیانوس آرام و باربران بندر، برای هر دو طرف مهم بود، اما حتا اکثر معاملات خرد نیز (مانند کسب تایید برای یک محصول جدید) در جبهه های مختلف عمل می کنند. مراجعه مستقیم به تصمیم گیرنده کلیدی برای مذاکره، حس خوبی را ایجاد می کند، اما در بیش تر موارد، یک کمپین چندجبهه تنها راه حل است.

سازمان ها در ذات خود سیاسی هستند و تظاهر به این که نیستند خیلی فایده ندارد. اما تدوین استراتژی هایی مانند سیاستمداران برای پیشرفت شغلی به معنای بی صداقتی نیست. شما می توانید یک برنامه کمپین تدوین کنید و نتایجی واقعی را بدون احساس گناه کسب به دست آورید.
این بحثی است که کلارک دارد. وی با سیاستمداران و مدیران کسب وکار درجه یکی کار کرده که برای رسیدن به هدف هایشان تلاش کرده اند. او توصیه می کند که در کسب وکار نیز مانند دنیای سیاست، رهبران جاه طلب پیمانمای شغلی خود را از لحظه شروع انتخاب کنند و برای رسیدن به هر کدام از آن ها برنامه ریزی دقیق انجام دهند. این بدان معناست که مهارت های مورد نیاز را شناسایی کنند و راه های دقیق دستیابی به آن ها را پیدا کنند.
برای برنامه ریزی بهتر باید از آینده به عقب برگردید: باید با نقطه های پایان شروع کنید و آن ها را به دقت علامت گذاری کنید، سپس به عقب برگردید و همه گام هایی را که باید بردارید مشخص کنید. سپس برای دستیابی به آن ها باید افراد تاثیرگذاری را بشناسید که برای موفقیت به آن ها نیاز دارید. باید از نقشه قدرت برای برقراری ارتباط با تاثیرگذارترین افراد وگروه ها استفاده کنید.
«سیاسی بودن» هنوز هم برای بسیاری در کسب وکار منفی به نظر می رسد، اما آموختن قواعد بازی ضرورتا به معنای رفتار ماکیاولی نیست. در واقع، صدمه زدن به افراد در این فرایند به شما کمکی نمی کند، بلکه اگر از فرایند سیاسی به کل دوری کنید، فقط به خودتان صدمه می زنید.

ایان مک اوان می گوید با «خواننده بودن» نویسنده شده است. در کودکی والدینش که هر دو مدرسه را در چهارده سالگی ترک کرده بودند به جای دیدوبازدیدهای خانوادگی هر هفته او را به کتابخانه می بردند و در مدرسه شبانه روزی بود که با نویسندگانی چون آیریس مورداک و گراهام گرین آشنا شده است. از وی پانزده عنوان کتاب داستان از جمله «عشق جاوید»، «کفاره»، «شنبه» و جدیدترین آن ها «شیرینی دوست» منتشر شده است.
در داستان «شنبه» جملاتی وجود دارد که نشان می دهد نویسنده کهنه کاری در کارش به چنان مرحله ای از شیوایی کلام رسیده که روانشناسان از آن به عنوان «پختگی» یاد می کنند. چگونه به آن دست یافتید؟
این تصادفی است و فقط گه گاهی اتفاق می افتد. تمام موانع پیرامون فرو می ریزند، از خودبی خود شده و یک لحظه قفل می شوم و همه حواس از جمله هیجان مختل می شوند. معمولا این حالت در مواجهه با وضعیت حاد و حل مسائل سخت ایجاد می شود. جدای از امور آشکاری چون زناشویی، اسکی، فکر می کنم این یکی از بهترین اشکال رضایتمندی قابل حصول است و ربطی به تملک، ثروتمندی یا موفقیت ندارد، بلکه درباره رسیدن به کمال فریفتگی در چیزی است که شما را مشتاق و درگیر می سازد...
برای خواندن متن گامل مصاحبه به مجله 138 مراجعه نمایید.